智慧零售的根本不是互联网，而是实体店。

有人说疫情重构实体经济，这种说法并不完全正确。与其说重构不如说借助互联网赋能实体店，这更适合当下实体店的生存状态。

零售业态一定不会消亡，但传统零售店的商业模式正在消亡。用什么才能激活零售店？用什么才能让零售店焕发第二春？

苏宁模式成为行业标准答案——零售店打出一套“组合拳”。“苏宁小店+苏宁菜场+家乐福”的零售组合，成为复盘实体店的关键。同样还是过去实体店的业态模式，但不能老调重弹，这种组合方式涵盖了由点到线，由线到面，通过新基建赋能下沉，解决用户的矛盾和痛点。通过三维立体方式，呈现给用户一个可上网（网购）、可到店（苏宁小店）、可下沉（家乐福）的购物渠道。

纵观苏宁零售店的模式，有几个显著的特点：

一是苏宁小店发挥大作用，拓宽服务边界和增加营收能力。苏宁小店如同毛细血管，虽然规模小，但有大作用。苏宁小店，是苏宁打入下沉社区市场的新基建。在全场景零售战略布局中，苏宁小店的点位布局恰好可以发挥其毛细血管的作用，打通从线上到线下的最后一公里乃至100米。

苏宁小宁不仅仅是便利店，而是涵盖为百姓提供多元服务的生态圈，是苏宁小店可以实现多项业务的前置销售。比如为用户提供家电维修、快递代收发、金融理财、房产置业、体育赛事等系列多元服务。这种差异化服务体现出苏宁小店与众不同之处，同时进一步拓宽苏宁小店的业务边界和营销收能力。

二是苏宁小店从等用户到找用户，联手苏宁菜场放大增量用户。苏宁小店和其他便利店等客上门不同，通过苏宁小店APP，苏宁易购APP及苏宁拼购、苏小团等线上营销工具多者联动，借助互联网工具，由过去的等客变为找客，其根本是服务意识的改变激活零售店。

苏宁小店和苏宁菜场依托社区中心，形成“1小时达+半日达+预售自提”的模式，苏宁菜场在苏宁小店、家乐福等构建的密集社区触达网络基础上，灵活调配订单和履约，使得消费者可以实现“最近”距离取货。

苏宁菜场在二月获得了环比7倍的销售增长，单店最高增长超过了10倍，用户复购率达到了61%，APP内下单占比近六成。这些增量用户毫无疑问增加了苏宁营收能力。另一层含义则是，传统的零售业态多是服务存量客户，而零售店组合的另一种意义是吸引增量用户，挖掘存量用户的需求。

三是打通会员体系，保证会员权益最大化。苏宁小店+苏宁易购+家乐福之间的会员体系全部打通，只要是苏宁会员完全可以享受会员应有的服务。“随时会员”是给用户提供全场景服务的业态模式。比如，通过随时会员模式，形成多元化场景业态的贯通、数据打通，实现苏宁全系服务的一小时本地化输出；另一方面，随时会员也打破了传统标准化的会员制模式，无论在哪一种情况下，都可以让会员的权益最大化。

四是精细化运营，通过反向定制（C2M）提高零售店运营效率。苏宁打出的这套组合拳是零售店精细化运营的具体体现。基于社区和社群，苏宁小店精细化运营私域流量，线上借助APP和小程序等，实现精准人群的精细化运营，这实现C2M最好的路径。

零售业发展至今已经进入定制化时代，尤其是针对精准人群的生态链群，定制需求更加明显。苏宁零售店组合拳在拉动消费者的同时，更深入了解用户的消费偏好，这是与传统零售店最大的区别，也是最有价值的业态模式。

日本有数万家百年以上的企业，甚至有存活几百年以上的企业。这些企业有的是家庭作坊式的小店，已经延续了上百甚至几百年。他们的服务理念是小店发挥大作用，在保证存量用户不分流的情况下，通过服务吸引增量用户，这是日本百年企业的生存秘诀之一。

苏宁零售店组合正在释放着这种能量，做到老调不重弹、业态不变但模式变。

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