疫情之下，印度政府的焦虑一方面是控制疫情，另一方面是如何更好地引导、管理十几亿民众减少外出，以此避免交叉感染。

尽管有少部分习惯外出的年轻人，受到印度警察的棍棒教育，但绝大多数印度人还是老老实实宅在家里。衡量印度人居家时长的标准之一是最受欢迎的电视节目。

数据显示，2020年第13周，印度人看电视的时间为1.27万亿分钟，这是当周以来的最高水平。最新电视和智能手机消费报告显示，与疫情之前（1月11日至31日）相比，第13周的电视消费量增长了43％。平均每日访问量又增加了12％，从5.6亿增加到6.27亿，每个用户每天花费的时间也增加了4小时48分钟，而疫情之前的时间是3小时46分钟。

值得关注的是，做为印度彩电增长速度最快的TCL电视，疫情期间给印度消费者、学生带来了丰富的内容。深入分析这一事件的背后，展现出TCL印度三个特征：

一是反应速度快，给印度消费者提供了最需要的内容；二是完成了从产品到品牌再到公益的认知切换；三是用社会责任与品牌两冀齐飞,成为在印度发展的推动力，而不是用低价和营销驱动。

一场疫情，看出了TCL印度实施的“攻守道”。在行业整体迈入微增长的背景下，TCL的逆扩张更反映在赢得用户的心智营销，他们用品牌+社会责任+创造需求的指导逻辑，在这场“战疫”中赢得了尊重。

为什么说疫情时期，更突显TCL印度“攻守”均衡，赢得加分项？蓝科技试图从五个维度进行剖析。

3月25日，印度发布指令全国封锁21天。

3月27日，TCL印度迅速做出反应，宣布与印度领先内容提供商Shemaroo Entertainment Limited的OTT视频流媒体平台ShemarooMe合作。

速度代表一种态度。无论是自上而下还是自下而上，TCL印度团队迅速反应，是偶然中的必然。得益于对印度市场的深入了解、与合作伙伴日常的深入沟通，才能给印度用户提供最及时的解决方案。

第一个加分项是“攻产品”。TCL为疫情时期的用户提供一站式家庭娱乐解决方案，凭借其创新AI x IoT产品，面向印度所有用户，TCL增加了3700多种内容，在其平台上扩展了Bollywood、Regional、Comedy、Kids等类型的内容。

这一做法并不突兀。TCL印度总经理陈士凯接受蓝科技采访时表示，TCL在印度一直致力打造创新增强的娱乐生态系统，这是增加用户粘性的有效手段。娱乐生态这张牌TCL早有准备，与Shemaroo Entertainment的合作是高端电视与高质量内容产品的结合，为印度TCL客户带来了最好的体验。

主动“进攻”以内容抢占市场，ShemarooMe的具体做法是将在最新的TCL智能电视装置上提供，并在启动栏上提供快速、轻松的访问以及完整的数字娱乐体验。这一应用程序将在支持QLED到Android TV的TCL电视机上均可使用。包括TCLAI驱动的Android TV和最近发布的Android Pie（9.0）。

第二个加分项是“攻学生”。作为全球排名第二、印度排名前五的企业，TCL有史以来第一次在其最先进的智能电视系列中为印度孩子们提供在线家庭学习解决方案。TCL与智能学习应用TOPPSCHOLARS合作，为所有用户带来一系列创新学习解决方案。

在内容设置上，智能学习应用程序有专门的在线课程和学习材料为不同年龄组别，包括幼儿园到12岁的少年儿童日。此外，TOPPSCHOLARS还为所有TCL客户提供了30天免费服务。在人群覆盖方面，TCL为超过100万客户提供TOPPSCHOLARS的家庭学习解决方案。

第三个加分项是“攻内容”。3月31日，TCL与印度快速增长且领先的娱乐流媒体平台MX Player建立合作伙伴关系。MX Player拥有超过1.75亿的月活跃用户，成为2019年第一大突破视频流应用程序，并为用户免费提供了一个整体娱乐平台。

通过强强联合，TCL已成功通过MX Player在TCL内容平台及其最先进的智能和AI Android电视系列中添加了超过150000小时的内容。

双方构建的大型内容库（涵盖电影、电视节目、网络连续剧、音乐视频、体育和新闻等类别）的10多种区域语言，帮助TCL在其平台上扩展了多元化的内容。

攻守平衡是一个企业可持续发展的基本逻辑。往往越是在弱市之道，才能真正考验一个企业的综合能力、应变能力，更是考验一个企业的储备厚度和实战能力。

TCL印度经过最近五年时间的打拼，已经达到了增长速度、认知速度、渠道速度这项三既定目标。这场疫情之下对印度家电业的影响不言而喻，可能是负增长或是微增长。但TCL在疫情之下，却以另类的方式逆市扩张。

他们出手的公益、人文关怀和社会责任这三张牌，是他们及时从增量市场中的“攻”，迅速转为弱市之下“守”的战略目标。从全球经验来看，当世界经济大趋势在下行通道时，“守道”不是退缩，而是采取新的战略取向，以守为攻进一步强化用户的品牌意识。

第四个加分项是“守健康”。疫情发生以后，TCL印度实施的第一个动作是积极援助。通过各种渠道购买口罩等价值250万卢比的防疫物资，捐赠给班加罗尔市政特派员办公室，主管消防、卫生等部门，以及将口罩下发至医疗机构等。同时，将电视捐给Talminadu邦医药教育与公共卫生部。

除此以外，TCL把目光锁定在贫困群体中，帮助他们免费发放食物、水等物品，希望每一个人都能守住平安健康。

TCL的愿景不仅仅是获取商业利益，而是追寻商业与公益并行发展，还要承担在印度发展过程中的一些公益使命。这些增加值，不是经济价值能够衡量的，而是将长期的社会效益转化为品牌价值。

第五个加分项是“守用户”。为了满足过去几年快速增加的用户，在疫情时期的不同需求，TCL在官方YouTube频道推出TCL产品功能视频及售后产品使用技巧。同时，客服呼叫中心正常运转,将售后延保至5月31日。

毫无疑问，企业利益最大化是第一要务，但TCL在印度表现出灵活的机制、快速执行、攻守均衡的能力。尤其是在特殊时期影响销售时，他们的做法是将“守”化“攻”，以人文关怀向品牌认知渗透。表面看起来，TCL无法获取更多利益，还必须有足够的资金投入来支撑公益活动。

本质上，这是TCL在印度可持续发展中经济体系的一部分。完整的生态链不是全部由经济要素构成，而是基于商业行为，同时必须具备社会公益行为，这才是完整的构架。

微增长是销量的变化，逆扩张是积累人文关怀的广度与深度。TCL在印度寻求具有竞争力和可持续发展的路径中，已经做到了“攻守”均衡。

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