紫金财经4月8日消息 国美零售创始人黄光裕的归来，对国美来说，有种润文细无声的感觉。但这段时间，国美的改变，还是显而易见的。

4月7日晚，黄光裕出席全球投资人电话会议，此次会议是黄光裕在回归后的首秀。

黄光裕表示，国美零售未来存在两大机遇。一是电器领域增长空间大，国美销售虽然此前出现下滑，但存在优势。二是全品类市场广阔，国美零售从电器拓展至全品类，并线上对线下赋能，是从0开始的提升，市场总量巨大。

在回应“与京东、拼多多等的竞争关系”时，黄光裕表示，公司不排除与任何一方合作的可能性，并一直对合作持开放的心态。在正确的经营战略下，谁也灭不了谁 。国美是非常有信心的。

3月31日，国美零售发布2020年业绩公告，报告显示，截至2020年12月31日止，国美零售整体GMV为1126.3亿元，销售收入环比提升31.3%。2020年末，国美零售现金及现金等价物（不含抵押存款）共计约人民币96亿元，较上年增长17.2%，流动资金充足。

报告期内，2020年国美零售全年新开县域店1034家，截至2020年底，国美零售已在全国拥有3421家零售实体店网络；社群运营覆盖1亿人群，线上线下会员超2亿人，其中付费会员超百万人。

以下为黄光裕在回答投资人提问时的部分内容：

问：领导您好，非常感谢公司能够提供本次宝贵的交流机会，我这边主要有两个方面的问题，分别是关于行业和公司线上业务的。第一个是关于咱们零售行业整体的观点，我想请教一下管理层公司现在对零售行业目前发展的整体看法是怎么样的？还有在现在零售行业的趋势里面，我们国美自身认为公司自己有哪些大的机遇可以把握？您看能否回答一下？谢谢。

黄光裕：谢谢你的问题，我是黄光裕。对于零售市场来看，我认为未来增长是很大的，不管是从消费升级还是内循环等等，我相信将会给市场带来很大的空间，提升机会。这一点我相信大家应该都能看得到，对于国美我相信它至少有两个机会。

一个国美这几年销售从电器这块有所下降，市场总量很大，从国美自身来讲，它是有这一方面的优势，那么这个空间是国美提升的一个很大机会。

第二点国美原来经营的仅仅是国美电器这个品类，现在是拓展到线上进行全品类销售，同时有线下向它赋能，我相信是国美全新的一个从零开始的提升。这个市场总量也是非常巨大的，我们相信国美在这些机会面前，通过我们这一次的经营模式重新构建以后，我认为它会比较快速地扩大国美所经营的领域和经营的规模。

同时，这条路应该说这几年来很多同行都走过了，我们虽然丢失了很多机会，丢失了时间，但是我们也学习到了很多，这条路大家也走得有成有败，我们在这里头读到了很多的经验教训，也总结了很多经验。这一次我们的商业模式构建是从全供应链以及从零售商的角度、从服务用户的这种思维来考虑问题，进行全面地整合和优化。

不管是将来从规模的拓展，从费用的角度来讲，我相信国美应该是有很多的准备，正因为我们这几个月来进一步研究进行整合，树立新的模式。我相信我们成功的速度应该可以优于同行同时期的速度，这个也是我们管理层一直在努力的目标。

从同行竞争来讲，我相信国美的优势反而会更多一些，线下有我们供应链的拓展支持，同时有线上平台娱乐化的模式，从对市场竞争的力度来讲，速度来讲，我们相信我们也会更游刃有余拓展我们的目标，我相信未来18个月对管理层来讲应该也只是一个起步，我更希望通过我们未来的努力，每个月都能够有所变化，到18个月的时候能够更好地超出我们第二阶段的目标，这都是我们从市场机会来看或者是从我们自身所准备所有的工作来看。我们应该说有信心去做得更好。谢谢。

问：好的，感谢黄总耐心的解答。我的第二个问题其实是关于下一阶段非常重要的战略重点-线上业务，从公布的数据我看到公司Q1线上GMV都是处于爆发式的增长，同比有四倍之多，想跟管理层请教一下线上业务高增长的原因，还有国美在做线上领域的优势到底是什么？如果可以的话能否进一步介绍一下线上业务包括线上的APP今后一段时间具体的发展路径？娱乐化的营销和线上社群的运营到底是怎样进行的，能否给一个更详细的解释和说明？

黄光裕：好，我尝试解释一下，因为您的问题比较多，不一定能解释全。我想这次，用您的话来讲，有一个爆发的增长，也并不奇怪，我们基础是几乎接近于零，只能说我们现在采取的措施、路径以及具体的一些做法，初见成效。我认为仅仅是开始。因为我们基础比较低，增长我并不认为是有什么奇怪的，我们也提到了现在的用户已经被教育出来，这是我们可以善用的一个机会，我们应该在这个基础上去做得更好，去用好现在用户对线上购物的这种习惯性，我们认为这是一个比较正常的行为和应该取得的业绩，我相信未来我们会有更多的动作和更多的措施来做这些事情。

对于国美这一块整个零售业来看的话，前面方总也介绍到了，主要是依照六个平台，实际上就是六个战略，每个战略里头都有非常具体的策略与实施路径，总体来讲的话我们形成的是一个零售业全链条的一个闭环，站在用户的角度来进行思维，而不是说作为平台商跟商家一起来为消费者进行服务，我们站在C端的角度向商家要求用户要什么服务，实际上我们是站在买手的角色做事。

这也是国美30多年来，拥有的能力也是跟现在平台商做平台类似于开发房地产出租场地的这种模式有质的区别，我相信服务于消费者和商家然后来卖货，它的结果是不一样的，它的空间是很大的，不太会容易遇到瓶颈的。这也是国美应该说从自身来讲拥有的这种优势，同时我们能够去建立线上线下（300959）的互动，与现在线上线下的这种两套成本的竞争，甚至商家们做两盘货，一盘货是适用于线上，一盘货是适用于线下的这种模式我认为是不一样的。

我们是通过整个供应链条来进行整合，发挥我们的优势，那么我们未来明确了什么东西应该在线上销售，线下展示，什么东西应该在线下销售在线上向上引流，让它真正互动起来形成一体，互为展示场景，互为工具。这个我认为是国美又一个优势。

从整体来看，我们应该说是在总结了多年来大家在做零售业线上平台和线下平台的经验和做零售业的模式,通过梳理整个发展战略和经营模式后，确立了我们这样的战略。通过梳理，我们认为有些问题虽然做得很好，但是没有充分整合没有优化，有些问题是已经大家做到了一个，遇到了瓶颈甚至开始了收割用户红利，现在大家也知道很显然，有很多的平台开始收费，并且收费比较高，比线下开店还高。

类似这些我认为都是国美应该去进一步优化和寻找，能够寻找到更好机会的这种切入点，未来我认为电商模式，原来电商的展示模式它很快也会遇到瓶颈，应该是也就类似直播、短视频展示模式结合起来这种方法可能让用户体验会更好，但是即使这样做，我认为它还是会很快遇到同质化的竞争。

我认为真正的娱乐化营销应该是让大家参与进来，这个也就是我们的娱乐卖、娱乐买、分享乐的这种定义。我们希望这一块是将现有的电商模式以及所谓的娱乐化营销节目带货改变为以娱乐化手法来进行营销，这样的话让大家参与进来，才真正乐于分享，同时再将服务、低价这些作为底层零售业基本能力进行发展，这样才能真正地胜出。

这些事情我认为对国美来讲，实施起来应该是有得天独厚的优势，我相信很多是纯粹从平台商的角度出发，而只有从零售商、只有从用户的角度出发才能够去感受这些问题，才能够做好这些事情，也才能够通过整个供应链条的优化，节省成本，最后商家、销售商以及消费者才能够在这个过程中获利。所以简单回答你这个问题。总结来讲，我认为这是国美的优势，是在一个强闭环而且发挥自己的优势同时把娱乐化营销作为我们的竞争手段和我们未来能够胜出的一个切入点。基本上就是采取这些措施，也是我们现在正在做的，我们通过几个月的实验，应该说基本上也找到了，也论证了这个模式基本上是可以的，而且效果比传统的做法会更好，谢谢。

问：好的，感谢黄总，我的问题问好了，谢谢。

黄光裕：好，谢谢。

问：黄总好，各位管理层好，感谢管理层前面非常清晰的介绍，也欢迎黄总回归，想请教两个问题。第一个问题是关于我们在线下这块布局的情况，因为看到我们在线下的版图其实也是在不停拓展，从最早家电到现在“家·生活”解决方案，现在又有美锅优食，我们理解其实也早就超出了我们最初电器的范畴。所以想请教我们为什么要做这样大的布局？远期我们的规划又是怎么样的？有没有一些可以直观去对标的公司？这一系列布局的背后，我们现在有没有足够的资源可以去支撑长期的发展？另外有一个小的细节，在这个门店的模型上面，想请教我们加盟店的模式可能具体的盈利模型，可不可以帮我们再分享一下，这个是第一个问题，我先问这个吧。

黄光裕：好。线下布局实际上是在做一种模式，未来线下我们会是从这个标准化产品引导整个商家去做展示体验。线上交易的模式，对于一些本地化生活业务，我们会引导它做线下的经营，从线上引流的模式，进行精准定位。

同时我们提供在这里怎么去区分，怎么去经营，怎么有效结合，真正做到线上线下互动，形成真正的O2O，而不是互相是两套成本或者是说互相竞争的这种关系。我们现在不管做国美电器、美锅优食还是未来我们想命名的叫国美家，以家庭服务为单位的这些，我们是认为这个行业我们可以自身可以发展得更好，算是我们的一项业务。

刚才说的主要是想解释国美这个模式分成自营和加盟两块，一块是我们自营的国美电器以及美锅优食还有一个叫国美家的项目，这些将会以轻资产运营模式进行，将来提供给大家作为加盟的一个基础。另外一个的话就是自己建立这个经营体系，这个经营体系我们是把它定为线下平台，我们是把它作为一个“租赁+提成”的模式，以租赁为主。

所以在经营压力上，资金压力上，应该相对来讲是比较小的，在快速扩大和全国布局的时候，资金还是需要一些，而且我们相信资金流应该不会太紧张。对于我们经营这一块业务，主要它未来能够给线上引来很多的流量，刚刚前面也谈到一个数据，一年我们大概目标是能够引流到月活1亿左右，我相信这一块是最稳定和最可持续的。

同时网络对全国的覆盖，再加上加盟商在我们这里所有的项目可以分项去做，可以加盟，这个将会解决现在很多线下门店经营不得当造成经营业绩下滑这种情况，同时他们也会作为我们收入的单位和合作的单位，同时也可以建立社群营销，这个也是我们未来的一个特色。至于是不是超出原来电器范围，这个我相信第一我们做的还是一个模式和零售商，从零售角度去服务于客户，更多的商业性问题我们会有专门的机构来进行负责，同时加盟商可能还比我们在某些领域上或者某些细节上可能会更加专业，不管是经营电器还是经营家居产品还是经营百货或者是日常刚需，比如说超市等等这些，我认为它还是一个零售还属于是零售的本质，我们还是紧紧抓住用娱乐化营销，同时将低价优质的服务配送准时达，围绕这个作为我们的竞争优势。

大概我就这么再补充解释一下，不知道刚才提问的这位女士是不是能够解答你的问题，要是差一点的话你可以再补充再提问，谢谢。

问：好的，明白，谢谢黄总，我还想请教一个关于供应链这方面的问题，因为我们现在战略上面可能也从家电品类在往全品类去拓展，想请教我们后面计划怎么去做品类的拓展，尤其是在供应链这一块，我们理解在已有的家电品类里面，我们是有一定的资源优势，但是其他的品类里面是不是也会面临一些难点？我们现在又在做哪些准备？谢谢。

黄光裕：供应链这一块应该说我们分成三块，一个是招商，一块是自营，一块是定制。除了招商之外，自营这一块我们是把它独立成另外一块业务，从线上平台、线下平台是分离的，它加厚和提升线上平台和线下平台的竞争力，当然并不是全部靠自有供应链来作为主要支撑。这是第一个点。

第二点我们对供应链，建立专业的团队进行选品，做以市场单品单量新奇特的产品为主，由专门的团队进行负责，这是第二个点。

第三个点我们会在其他平台开店，我们将来还会再入驻到天猫、抖音、快手等。在条件适合的情况下，我们都会去入驻。同时我们还会向现在很多的代运营商提供供应链输出，甚至跟他们联合创建公司，这样的话拓展我们的途径。首先是从销售这一块，从进货这一块，我们大家都会共同去挖掘，通过我们自采和定制这种模式来做，这是要靠我们组建专业团队来做，那么现在我们的专业团队基本上已经组织到初见规模了，这一块我们将来会在社会通过不同的形式招揽更多的专业人才来加盟，也可能会放开股权合作，尽量扩大我们的供应链竞争能力。通过多维度的来完成这件事情，我相信从采购，从自营能力来讲，这个应该说是国美独特优势，在这一点上，我认为还是非常有信心的，谢谢。

问：明白了，谢谢黄总。我这儿没有其他问题了，也很期待后面的表现，谢谢。

黄光裕：谢谢。

问：管理层好，非常感谢有这个提问的机会，我这边有两条问题，第一条想问一下咱们怎么去理解公司和京东以及拼多多的合作以及竞争关系，想请管理层大概说一下我们未来的一个战略的想法，我先问一下这个问题。

黄光裕：跟他们的合作我认为我们的心态和我们的战略是开放的，我认为谁也灭不了谁。只要你经营路径对，谁制约谁我觉得都是暂时的，不会真正地能够把对方排除在这个市场之外，当然这个是要建立在对的战略，对的经营模式和实施路径基础上。

在这个前提下，我们不排除跟任何一方合作，我们把他们视为是一个销售的平台，我们到那儿去发展，去销售、去引流，这个是我们要做的，他们跟我们的合作我认为他们也是一种非常开放的心态，跟我们是一样的。

从流量来讲，我认为大家也应该很清楚，现在模式已经很清楚，大家有没有意愿去做，能不能找到一个更好的模式，你投入的成本是不是比他们要更低一点，更有竞争优势，你完成的速度是不是能够更快，获得市场份额，也就是这点差异。

对于获得这个规模和流量来讲，我相信深懂零售业的人在这个市场上只要有一个胜出的战略，我认为应该是时间问题。所以国美也是非常有信心的，刚才前面也说过，跟他们之间相比，我认为它们现在有规模优势，但是他们投入很多，现在已经开始收割利润，我们现在可以少挣钱，因为我们规模还比较小，这是我们的优势，他们发展到现在，我认为他们也遇到了刚才我们前面列到的“3+2+3”的模式，我认为既有他们的瓶颈也有优势，当然也有他们的短板，这个都是我们的机会。

通过这几个分析我们也梳理出了我们今天所跟大家介绍的战略，这里头我认为未来大家在零售业上，最重要的是线上线下互通，比如说配送、供应链是不是有优势，是不是能够做到最细致，形成闭环形成生态，我认为这是参与这种竞争或者在这个里头生存的一个必备条件，只有这个我认为一切应该都是时间问题，好，那么剩下我认为就是把工作做细，在营销上、在体验上应该有所差异化，定位有所差异化。

国美找到了路径就是以娱乐化的手法来进行营销，未来慢慢形成我们在市场上独特的一个心智，有区别于现在电商以及类似抖音这些用娱乐化节目带货的模式，这里我们就产生了我们的竞争力。因为我们这种模式并不是仅仅卖货，我们是希望带动更多人来参与，形成自然的在娱乐过程里来买货，来卖货，在娱乐过程里进行分享，而不是简单地为了便宜。我相信这个将会成为消费者有理由把国美的APP存在手机上，有理由在买货的时候同时想到玩，在玩儿的过程里想到买货，能够在国美的真快乐平台上进行交易，需要体验的时候可以到国美以网格化规划出来的这个线下门店去进行体验。可能它是能做到就近体验。这些我认为都是国美能够胜出的可能，我们的布局也是这么布的，战略也是这么制定的，我相信我们未来会用尽可能细致的手法和尽可能快的这个时间去实现这些战略。谢谢。

问：好的，非常感谢黄总。我还有第二个问题，就是财务方面的，公司目前的负债比例是有所提高的，那么未来在减债或降低负债率方面有哪些部署呢？

黄光裕：我觉得看待国美零售应该从几个角度去看，要分为六个平台去看，我认为它在初期可能是要亏些钱，当然我们力争投入的成本会比同行的同期要低很多，我相信我们就能节省很多的现金流，再一个我们有优势，通过线下进行引流，另外一个就是我们从服务用户的角度来做，可能能够产生更多的粘性。

另外一个我们追求尽可能地做到现金流为正，这是从更好的角度来看，资金流来看我们的规划应该说基本上是能够做到这种正向循环的。那么对于负债率，对于国美电器通过我们线上线下精准定位之后，引导市场、引导商家去做精确的定位之后，捋顺这个模式，线下可能这个门店应该说还会进入盈利状态，占用资金应该不会很大，可能就装修用一点点钱。从供应链角度来讲，电器类业务今年我期望它应该能够实现盈利8个亿左右。

对一些其供应链其他公司，我认为这一块的话可能刚开始几个月会有一些费用，但是在这一块是采购商品要进行销售，讲究的还是追求总的利润更高，市场份额更高这个维度去做，这里头必然它的资金就周转得会比较快。所以这一块我认为也应该它是实现正向现金流，会盈利的。从这个角度来看的话，资金流有多一点我们认为会更好，我们的竞争能力会更强，做起来更加游刃有余，少一点甚至不融资，我们也认为我们能够覆盖得很好，不会影响业务太多，这个是从资金运用的角度来讲。

从负债率来讲，表面看我认为这几年来特别是近几年竞争能力下降以及加上疫情之后，确实是造成了一些亏损，但这个数额从未来来看，我认为它还是一个小数目，不会太多，通过未来现金流的补充以及盈利能力的提升，我认为这一块能补一些。假如将来有机会或需要的话，有些融资我认为是可以的，另外，我们希望在构建整个线下网络的过程里，能够增加一些好的资产，补充我们的现金流，补充资本金，这样的话也能降低一些负债率。

因为这几年的亏损负债率还是比较高，这一点我认为我们应该能够尽快地妥善解决这个情况，这也是我们努力的目标。谢谢。

问：好的，非常感谢黄总，我这边没有问题了。

问：非常感谢管理层提供这个交流机会，我这边就一个问题，基于我们刚刚说的六大平台的战略，黄总这边能不能给一些稍微具体一点的关于我们未来的一个经营层面的一些指引？包括收入或者利润。谢谢。

黄光裕：稍微具体的指引，这个可能不太好给，我们今天从管理层来讲，未来努力的流量也好、GMV也好、网络的拓展也好以及一些其他的，我想可能要看你们对我们管理层的信心来分析判断一下了，这些东西都是我们努力的目标。谢谢。

问：好的，谢谢黄总。

方巍：我稍微再补充一下，实际上我们刚才跟大家交流过程里面，也都进行了一些数据的初步的分享，因为实际上可以看到我们的线上平台期望 18个月以后会有一个月活1个亿以上的发展，当然现在目前您可以看到1季度的一些我们的情况，其实还是非常良好的。

现在目前从公司的策略来说，实际上也分到了每个月，因为是属于上市公司，数据有些敏感，所以我们会实时也会跟大家进行沟通交流。在门店和供应链平台上，我们也说了一些具体的数字，在这里面我们就不再重复。所以也是希望大家，可以不断地去关注我们线上平台里面的日活、月活以及在我们供应链平台里面品类的扩张，及我们目前在供应链平台里，从多维角度，从电器类、定制类等发展变化，以及多样门店发展的态势，也希望大家多关注，我们也会不断地定期跟大家来进行阶段性的战果的分享，谢谢。

黄光裕：我也再补充说一句吧，这里头分成几个板块去看，像刚才举例说的国美电器，这一块我们认为它是供应链里有能够努力实现盈利的能力，其他可能比如真快乐平台可能还是会有一些亏损，大概是这种情况。这里头比较复杂的我们国美建立的是一种经营链条，是一个生态圈，所以这里还麻烦你要多做一些分析。谢谢。

问：好的，谢谢管理层，我这边没有别的问题了。

黄光裕：好，谢谢。今天非常感谢大家参加今天的会议，拜托大家多关注国美，希望大家给管理层更多的支持和信任，我们也将会尽自己所能去努力把这些事情做好，平时也请大家能够多向我们提供宝贵意见。谢谢大家。