苏州2021年8月30日 /美通社/ -- 随着中国经济快速腾飞，人力成本增长也成为了不可忽视的话题，有越来越多的创业者将目光聚焦在解决劳动力问题上。

另一方面，随着很多企业发展壮大，需要从管理一两百人，变成几千人甚至上万人在千人规模以内，用SaaS能解决95%的问题，但当服务一两万人的公司时，就需要PaaS，PaaS化可以服务更多、更大的客户，因为很多客户都有定制化和特殊配置的需求

盖雅工场就是劳动力管理软件赛道的核心公司，它成立于2009年，已服务遍布亚太和欧美24个国家与地区的超过1500家客户和500多万名一线劳动力，成为中国乃至亚太地区劳动力管理软件云服务的领先品牌，盖雅工场在PaaS方向也投入很大在全球500强公司中，盖雅已经服务了10%在奢侈品全球10强中，服务了50%在全球汽车零部件30强中，服务了40%

如今，头部公司越来越不讲概念，而是讲场景，他们更追求为某个垂直行业，甚至一些头部标杆去创造价值就像盖雅工场在早期是一个包含考勤、打卡、计算工时、排班的劳动力管理平台，但后来举办了中国的劳动力峰会，分享的嘉宾是京东方、绫致、徐福记、中外运等公司，这些公司都在使用盖雅工场，扩展了各类场景

经纬作为盖雅最早期和最大机构投资者，一路伴随盖雅工场高效高速高口碑的增长近期，盖雅工场联合创始人兼CEO章新波受邀做客经纬【低调对话】栏目，与经纬中国合伙人熊飞进行了一次真诚的对话，来聊聊盖雅的价值主张、选择和坚持，以及经纬投资盖雅的心路历程以下选自原文 ：

如何发现真正的客户痛点？

熊飞：如今盖雅工场服务了哪些公司？其实中国公司对劳动力管理的需求是比较特别的，在你看来客户痛点到底是什么？

章新波：所谓劳动力管理，其实就是面向大量企业的一线员工，比如蓝领、灰领、白领等等，也会涉及到各行各业，比如说世界500强这么多类型的企业中，盖雅覆盖了10%；在汽车零部件行业，前一百强里我们覆盖了30%；在物业管理行业，最近几年有不少物业公司在港股上市，我们覆盖了三分之一；奢侈品全球十强中，我们覆盖了7家；在快消零售行业，我们也已经覆盖了非常多。这些行业都需要很多一线的基础员工，我们希望可以通过软件的力量，帮他们更好地降本增效，提升员工的敬业度和满意度，帮企业创造更大的价值。

我们也帮客户总结了一些他们在劳动力上会遇到的问题，可以说是三个灵魂级的拷问，这也是我们要去帮助客户解决的：

第一个问题是你到底需要多少人。每个车间、每个门店、每个物流中心，每天、每周你到底需要多少人来上班？怎么安排调度是最合理的，大部分公司原来是依靠经验，但我们希望可以用算法的力量，来帮助企业管理者得到更精准的匹配，在最短的时间内找到最优解。

第二个问题是实际来了多少人。按照计划，员工到底来了没有？是不是按照预期来的？来了以后做的情况如何？我们的大客户是一万人、五万人，甚至十万、几十万人，管理者在总部，其实是想看到用工状况，特别是实际的执行状况是什么样的，通过算法的能力，可以做到实时总结和反馈。

第三个问题是，员工按要求来了，那到底干的结果怎么样，好还是不好。有些客户在零售业，有几百个、几千个店长，哪些店长管理得好，哪些店长管得不好，不能仅仅依靠财务指标来看。收入好利润高，不见得是他的管理能力强，有可能只是因为他的地段好。通过我们大量数据积累出来的模型，能够让各行各业的每个员工、每个车间、每个门店，不管是一线的主管还是员工，都能把绩效水平提炼出来。企业的管理者可以依次做判断，员工们到底实际干得怎么样，你应该给哪些人多发奖金，给哪些人少发奖金，这很能促进公平。

基于这三个灵魂拷问，盖雅在各行各业服务了大量客户，目前活跃的客户数大概在1600家，覆盖的员工数有五、六百万人，涉足了24个国家和地区

如何度过早期摸索期？

熊飞：我记得你是2009年开始创业的，最初是3、4个人一起，到2015年经纬很荣幸成为第一个机构投资人。在早期你应该也忍受了蛮多寂寞的，这段时间是怎么过来的？

章新波：我觉得创业其实就是一个寂寞的过程，虽然有很多投资者加入，但一定是一个相对寂寞，你必须忍受孤独往前冲的过程。

2009年创业的时候，我们“盖雅”这个词，当时设想四个英文单词作为我们这家公司的宗旨，第一个Global 全球化的，第二个Automated 自动化的，第三个Intelligent 智能的，第四个Advanced Application 先进的应用，这四个英文单词的首字母组成了盖雅这个词十几年过去了，这四个关键词依然还在，这个初心也依然还在

同时我觉得在早期阶段，不管是打磨产品还是团队，都是一个很好的时间点那个时候我们没有任何资金的支持，完全靠自己的摸爬滚打，养成了对现金、对客户、对人才团队的敬畏心

当然，幸运的是我们在定位上，没有犯太大的错误，这也是我们从一穷二白创业，能够活下来的关键

定位的关键点主要有两个：一是我们聚焦在劳动力管理这个垂直方向上，而且面向的是中大型企业客户，这个一直没有变。

二是我们把自己在市场上的定位设计成关键节点，跟任何一家都可以合作，我们的第一家客户就是500强公司，第二家客户也是在零售领域非常强悍的公司，这背后其实是我们关键节点策略起到很大作用。当时的劳动力管理，因为涉及运营，是一个苦活脏活，大家都不想干，那盖雅就来干，而且一定把它干好。所以对客户来说，这是一个非常靠谱的表现。这些支撑了我们在资金很少的初创期，能够持续活下来。后来我们就想再折腾一下，我们的野心还是更大的，希望能有更规模化的发展，但也遇到一些瓶颈，这时候正好碰到了经纬。

战略决策：从传统软件转型SaaS

熊飞：当时我们也非常荣幸能遇到盖雅。在2015年，你做了很果断的决策，全面转型SaaS，如今SaaS已经占到了大部分收入，而且每年还在高速增长。我好奇这个决策是需要很大决心的，因为当时要面对客户的不理解，以及公司和产品的重构，你当时是怎么做出这个决定的？做这个决定需要克服哪些困难？

章新波：做这个决定首先还是需要一些底层思考。当时我觉得重点在两个方面，第一就是盖雅从2009-2015年还处于传统软件模式的时候，确实遇到了瓶颈，特别是在2014、2015年表现的更明显，我发现我没办法规模化复制，没办法去服务更多客户，当时我就像一个施工队，客户要喝水，我到你家门口挖口井，你是要圆的、八角的、方的，反正你说什么我给你挖一个，虽然都是井，但井各种样式都有，水也有的深，有的浅。所以虽然我们掌握了一些施工技巧，但你要到全国各地挖更多的井，就肯定跟这个施工队的数量有关系，可复制性就很差。要想可复制，那我是不是就要变成自来水厂集中来供应？水管只要连通就好了。所以我们就从传统的软件模式，开始往SaaS转型。

第二则是商业模式的互通。我们有一点是非常坚持的，就是要收Maintenance（维护）的费用，这与当时其他的传统软件公司有差异。我们认为这既是对客户长期成功的一个持续保障，也是对整个商业模式更好地支持。当时大量海外的成功软件，Maintenance收入占到整个收入的40%以上，这是支撑一家软件公司健康发展的关键。如果转到SaaS，原来的Maintenance费用可能是一个合同的20%，转成SaaS后因为服务更多元，甚至会更高，其实就是一种商业模式的迭代。所以依据这两点，我们快速做出决定。

做出决定其实不难，难的是后面一步一步的执行，包括整个销售模式的变化、商业模式的变化、资金支持，特别是产品层面的变化，因为背后有非常多底层的调整，对数据处理能力的要求也非常高，是企业服务软件中少见的。在这个过程中，我们其实是在咬牙持续。同时，企业服务还有一个特点，它与2C的开发不同，2C可以分批开发，新的产品出来以后老的就暂停，但企业服务一定是高速公路上换轮胎，老客户不能停，过渡阶段来的客户也不能停，产品研发也不能停。所以这个过程其实挺煎熬的，我们还好坚守在一个相对垂直的领域之内，有明确边界，虽然整个过程很艰苦，但效果还是很显著的。

如何打开用户口碑？

熊飞：我觉得盖雅在2017、2018年进入快车道，盖雅在客户口碑方面是特别让人惊讶的，如果从数据来看，续约率非常高，我很好奇这样的用户口碑，是怎么打造出来的？

章新波：整个企业采购行为是非常理性的，理性代表了你买我的产品/服务，我一定要回馈价值，价值就是要解决痛点。我们从2009年开始，其实就不觉得自己是一家人力资源的公司，而是一家运营软件公司，我们要真正解决运营当中的各种痛点，然后创造价值。

所以我们会帮客户不断衡量他的ROI，我们希望客户投入三个月左右就能回本，因为我们帮他提升了效率，差不多在整个人力成本中占1%-2%，这是最保守的估计，有的客户可以占到3%-5%。这个数字其实是非常惊人的，比如一万人的公司，一年的人力成本差不多有小十个亿，1%或者3%是非常可观的。

总体来说，正是有持续帮客户创造价值的理念，不断优化我们的产品，再加上持续的研发投入和快速响应，才能支撑一个极高的续约率我们其实不会为续约率担心，因为一旦深入运营后，我们的客户会说集团内这家公司遇到问题，另外一家公司也有问题，你都可以帮我去做国内遇到问题，海外也遇到问题，你也可以帮我做所以我们在现有的基础上，再不断加新的模块进来，把服务范围扩大

如何与国际巨头竞争？

熊飞：的确，一流的企业服务公司就是跟一流的客户相互成就的过程。关于竞争，其实是有一个国际巨头，我们在早期追赶，后来跟它抗衡，最终在过去两年，它主动退出了中国。我很好奇怎么跟国际巨头竞争？从落后到抗衡，最后去做到领先，这个过程有什么经验可以分享吗？

章新波：在不同阶段有不同的战术选择。早期盖雅比较小，产品也不那么成熟，而国际对手的产品已经发展了30-40年，还见证了全球企业的发展，当时在财富500强上，有超过一半的公司是它的客户。

在这个阶段，我们是在以小搏大，当时抓住的一个方向就是本地化，因为国外的公司在国内一定有本地化的弱点，比如我们当时抓到一个点叫“综合工时”，这是国内非常常见的工时制度，但国际公司要想做出这个东西，一定有时间差，那我们就抓紧去快速突破。

第二则是要尽快弥补自己的不足。毕竟一家创业公司的产品，跟国际巨头的产品相比，我说我全部比人家先进，客户也不会信。但是「产品不够服务凑」，对手的响应周期可能以周来计算，甚至以月计，但我的是以小时计、以天计。当客户看到你的韧性和潜力，也会给他们一些信心，让我们能够获得一部分的早期市场空间。

第三是要想清大势我们其实顺应了两个大方向，才让我们能够快速抹平差距，进入反超阶段：

一是移动化，中国的移动化在2C领域快速崛起之后，很快就推到了2B领域。因为盖雅是个全员级的SaaS应用，而且几乎每天会用，所以移动端是最佳选择。但是中国的移动环境跟海外差异巨大，早期山寨机流行，那时适配性就是一个大问题。所以我们当时在适配性上下了巨大功夫，当时我们和客人讲，你把公司里一线员工最普遍使用的五款手机拿出来，不去比谁的功能好，就比谁的APP能装上，光凭这点我们就胜出了。当然后来又发生了很多变化，因为手机的格局在变。但同时新的移动入口又来了，微信、钉钉、小程序，还有客户自己的，你也要匹配它们。我们移动端的日活占有量，应该是整个SaaS领域首屈一指的。

第二是SaaS的大势。当时外企还是以传统OP的方式来运营中国的业务，但我们快速转化到SaaS的形态来。当对手没跟上变化，你就可以拥有独有的市场份额，SaaS在零售业等服务性行业，盖雅基本是压倒性的优势。而在制造业因为集中度高一点，所以对移动化的需求相对会慢一点。

总结来说，你要坚持自己对客户创造价值这一点，不断去想怎么找到自己的差异化优势点，去跟这些海外对手对抗

及时发现和顺应政策大势

熊飞：你刚才说到大势，我突然想到，其实中国这一两年政策上的变动，比如权利向劳动者倾斜，盖雅其实也在顺应这个大势，那在这个大势下，我们具体应该怎么去做呢？

章新波：这是我们做战略决策时最高的思考。我们大量的战略决策是基于这个大势做的，比如去海外，这本身是一个大的战略选择，但为什么要走出海外，是因为中国的劳动力成本上来，有些制造业要外移，那么我是不是要跟着一起出去，这本身就是跟着大势走。

尤其今年，比如三胎政策、职业教育跟普通教育拉齐等等，无一不透露了很多关键要素。我看到的改变有几个，第一个是劳动力稀缺，尤其是核心技术型。其实中国的用工人数依然还是很大的，但技术型的人才越来越少，加入职业教育的人也在减少，这时对企业来说获取人才的难度变大，那如何提高效率就变成了关键点。我们现在整个服务方案，都在往未来的环境去贴近，比如在劳动者越来越少的时候，如何去实现行业内、区域内、组织内的共享。

另外就是让新生代的劳动者，在企业内享受更好的激励性，甚至即时激励比如可不可以像外卖小哥一样，能够每天看到我自己的状况，让这种即时激励在传统企业里也能实现很多传统企业跟互联网公司最大的差异是，不具备很强的研发和数字化能力，那就由盖雅来提供支持我们的目标是让企业招募的100个人能干原来150个人的活，然后给他们发120人的工资，让企业方、员工都能共赢

熊飞：这其实也是顺应政策大势，提升效率，然后把更多利益分享出来。

章新波：是的，原来中国是有劳动力成本优势，所以才有竞争力，但未来一定不是依靠这个，要转变成劳动力效能的优势，除了观念、认知，模式也需要变化，数字化能力就会成为一种基础设施。

怎么做国际化？

熊飞：现在很多中国企业都在尝试做国际市场。我知道盖雅有日本、韩国、越南、墨西哥等等20多个国家的客户，从2015年开始，这些年你是怎么一步一步做到这么多国家，而且能在这么多国家里扎下来，有什么好的经验分享？

章新波：我觉得首先要想明白为什么能做国际化。我们其实必须做国际化，一是因为客人本身在国际化，我要服务好他们自己也必须跟得上。有了这个基础，第二就是在全球市场上别人到底认不认你，凭什么一个中国软件到了海外，别人就会认你？我们其实一直在思考这一点，也在通过几个实践来验证。因为只有当这个事情是可复制的、可规模化的，可大批量在海外推广的，这些才是触发做国际化背后的东西。

我们后来找到了答案，其实所有管理软件背后，一定是有通过管理实践提炼出的思想，企业买你的软件和服务，并不见得是在买你的功能，而是在买背后的思想内涵，尤其是需要管理大量员工时。为什么很多中国公司一旦出海，就要立马切换成海外的软件，一定是国外软件比国内软件应用性好吗？不见得，但是海外软件见证过公司的未来，这些软件曾经管理过大量的国际化公司。那么为什么要买盖雅，为什么盖雅能做国际化，因为盖雅在中国这块土壤上，见证过全世界最复杂的劳动力管理场景，这个场景全世界绝无仅有，特别是在移动端绝无仅有。

所以这个逻辑是，因为我们经历过最复杂的产品状况，所锻炼出来的能力，是全世界最领先的。当我们拿着这样的方案和认知，去和海外客户交流，以及让他们看到相应的实践结果，他们会发现确实如此。我们投放在海外的产品，更多是语言、时区、币种等等方面，反而在核心功能层面上的迭代不多，我们发现到欧洲是典型的降维打击；到东南亚就是我们过去走的路，很多经验直接可以复用；到日本整个劳动力专业化素养非常好，感觉非常匹配。所以我们原来在中国的土壤上有十足的信心，那么出海时心里就更充满信心了，我觉得大家需要首先想明白这些底层的逻辑，有了这些支撑着，我们就加快了国际化的脚步。

SaaS的终局会怎样？

章新波：SaaS行业在海外发展了很多年，原来大家都在拿中美对比，但现在这种对比就少了一点，那么你觉得中国的SaaS再往后发展，终局会在什么方向？

熊飞：这是个特别好的问题。我明显能感觉到最近几年，我们谈中美比较越来越少，我觉得有几个原因，第一是差距越大越要模仿，拿2C行业来举例，二十年前跟美国差距非常大，不管是雅虎模式、谷歌模式，我们都在模仿，但到了2011-2013年模仿得差不多的时候，本土创新就开始出现，我觉得中国的企业服务赛道也类似。

在2014、2015年左右，那时候小荷初露尖尖角，百废待兴，非常像二十年前的2C互联网，先把通用性做起来是第一要务但到了最近两三年，如果说过去是七成是模仿，三成是创新，那么现在就是倒过来，七成是自主创新这些自主创新是因为，所有企业服务都依附于真正的管理实践，不管是劳动力管理，还是客服等等，我们开始发现有更多本土商业创新，是美国管理实践和IT化做得不够的地方比如在电商领域，我们过去一年里，投了5家电商SaaS公司，这里面机会特别大，但在美国是完全没有的美国是亚马逊一家独大，而且生态也比较封闭，但是中国领先的电商平台可能有5-7家，更不用说现在抖音、快手的崛起，不管是碎片化、规模、增速、生态丰富度都远远领先于美国，在各个领域都有很多创新产生

基于此，终局有相同的地方但也有不同。相同是中美各自有领先的企业，最后通过企业服务把它IT化、信息化；不同是中美到最后的商业生态，会有很多不同的地方，这些地方会长出不同的东西。无论是在电商，还是制造业、工业互联网，这些方面的繁荣都显著领先于美国，如今全球制造业大部分是在中国，所以它的创新也应该在中国。

我最后总结一句话，我觉得我们都需要动态看问题，但这不管是对创业者，还是对于投资人都是一个巨大的挑战。很多时候你掌握了一个常识，但可能过了五年，如果不去动态优化，这个常识可能就变成错误的了。

章新波：所以坚定地走我们自己认可、符合中国实践的创新道路，最终一定能长出属于我们自己的东西。

熊飞：非常感谢新波今天分享了这么多深刻的真实经历，期待盖雅的未来越来越好。